закрыть
ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ

Knowledge Management как осознанная необходимость

13 Августа 2019

Knowledge Management как осознанная необходимость

Скрыпник Екатерина Олеговна дала развернутое интервью федеральному бизнес-журналу и рассказала о системе управления знаниями все, что нас давно интересовало

Генеральный директор группы компаний "Деловые информационные системы" Скрыпник Екатерина Олеговна дала развернутое интервью федеральному бизнес-журналу и рассказала о системе управления знаниями все, что так давно интересовало. 

«Knowledge Management — это про интеллектуальный капитал, нематериальный актив, который позволяет компании добиваться самых амбициозных целей. Не слышали о том, что такое управление знаниями? Не знаете, зачем и как внедрять его в своей компании? Пора узнать, как знания меняют ваш бизнес изнутри, и почему институт наставничества по-прежнему в моде.

Мы уверенно вступили в эру Индустрии 4.0 со всеми ее преимуществами и особенностями. Интеллектуальный капитал становится главным активом бизнеса. Непрерывная трансформация и ее скорость становятся определяющими для выживания компании. Компаниям, чтобы оставаться конкурентоспособными, надо постоянно изобретать новые товары и услуги, трансформировать свои бизнес-модели. Самый важный вопрос, который не дает спать лидерам бизнеса, как сократить «Time-To-Market» (время вывода товара/услуги на рынок). Ведь, если ты замешкаешься, твоя идея будет реализована и коммерциализирована кем-то другим, потому что похожие идеи всегда приходят в голову разным людям. 

За последние 10 лет доступность самых современных управленческих практик значительно возросла: исследованы все секреты и тайны взлета и падения крупных компаний, роль стратегического лидера в развитии бизнеса разобрана до молекул, обязательными для применения стали системы управления качеством продукции и услуг, инструменты риск-ориентированного мышления, дизайн-мышления, гибкие методы разработки продуктов и многое другое. Дошла очередь и до осознанного применения инструментов менеджмента знаний не только мировыми лидерами и промышленными гигантами, но и предприятиями малого и среднего бизнеса.

 Система управления знаниями - это:
  • организационная система, благодаря которой создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации;
  • стратегия, трансформирующая все виды нематериальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость.

 Система управления знаниями состоит:
  • в первую и главную очередь, из корпоративной культуры, способствующей обмену знаниями и ценному отношению к интеллектуальному капиталу компании;
  • во вторую очередь, из отлаженных, осознанных, стандартизированных и описанных бизнес-процессов применения инструментов менеджмента знаний на каждом этапе жизненного цикла управления знаниями;
  • в третью очередь, из эффективной ИТ-системы, которая поддерживает применение инструментов менеджмента знаний на всех этапах жизненного цикла. 

Знания — структурированная и систематизированная информация, для которой справедливо как минимум одно из следующих утверждений:
  • имеется подтверждение ее эффективного практического использования;
  • подтверждена экспертами целесообразность ее использования в деятельности организации;
  • имеется подтверждение того, что ее неиспользование в деятельности организации приводит к негативным результатам.
Неявное знание — вид знания, к которому относится то знание, которое не может быть легко передано другим.

Система управления знаниями нужна предприятию:
  • для ускорения внедрения новых технологий и выпуска новой инновационной продукции;
  • для снижения целого списка рисков. 

 Если ваше предприятие:
  • занимает монопольное положение на рынке, вашим потребителям некуда деваться, они все равно купят у вас, и вы думаете, что так будет всегда;
  • имеет только краткосрочный горизонт планирования, создано для реализации блиц-проекта, а дальше хоть трава не расти;
  • не жаждет вести конкурентную борьбу и собирается закончить свою деятельность в обозримом будущем, то вам не надо задумываться над построением эффективной системы управления знаниями и внедрением в работу инструментов менеджмента знаний. Всем остальным предлагаем разобраться еще в нескольких понятиях.

 Стратегия и цели

Существует жизненный цикл управления знаниями. Точный перечень этапов жизненного цикла определяет сама организация исходя из своих стратегических целей и сложности производственного процесса.
На каждом этапе жизненного цикла управления знаниями работают свои бизнес-процессы, и применяется определенный набор инструментов. Каждая организация вправе установить свой набор, что определяется в концепции управления знаниями.

Screenshot_4.jpg

ДИАГРАММА ПРОНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ
07-08_ФБЖ_весь номер.jpg

ДИАГРАММА ПРОНИКНОВЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
07-08_ФБЖ_весь номерп.jpg

Часто мы наблюдаем, что лидеры компаний начинают внедрять инструменты менеджмента знаний ради самого внедрения, в погоне за управленческой модой. Эти усилия много пользы не принесут, потому что применение инструментов менеджмента знаний носит прикладной характер. 
Сначала мы определяем свои стратегические цели. Они должны быть масштабными, амбициозными, труднодостижимыми, содержать в себе вызов. Затем мы определяем концепцию управления знаниями в компании исходя из наших стратегических целей и только потом начинаем системно внедрять инструменты менеджмента знаний. 
Итак, как сделать систему наставничества мощным инструментом менеджмента знаний? 
Про организацию системы наставничества в принципе написано немало, остановимся на тех аспектах, которые важны для применения наставничества именно как инструмента Knowledge Management. 

Ключевые факторы успеха

Четкие и понятные цели определены и ясны всем участникам процесса.

Как уже отмечалось выше, наставничество — это эффективный инструмент извлечения знаний и развития компетенций. 
Например, из компании все чаще стали уходить опытные сотрудники, унося с собой критически важные неявные знания о выпуске продукции, о работе с ключевыми клиентами, о реализации инновационных проектов и т. д. Кстати, это явление распространенное. В этом случае целью реализации программы наставничества является сокращение рисков утраты КВЗ. 
Например, компания вложила силы в привлечение новых клиентов, получила новые интересные заказы, теперь надо быстро нарастить штат специалистов, которые эти заказы будут исполнять. В этом случае цель реализации программы наставничества — сокращение сроков подготовки компетентных специалистов из новичков. 

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
07-08_ФБЖ_весь номервчс.jpg

Акционеры компании хотят ускорения захвата рынка и роста выручки. Эти показатели напрямую связаны с объемом и сложностью реализуемых проектов. Тогда мы смотрим на сроки подготовки квалифицированных экспертов, которые могут такие проекты успешно осуществить, и понимаем, что нам срочно нужна программа наставничества для ускорения освоения ценных компетенций. 

Сформулируйте цели, сроки и границы проекта в измеримых показателях. 


Поддержка проекта руководством на всех уровнях и демонстрация лидерской позиции 

Давно замечено, что сотрудники всегда берут пример со своих руководителей. Причем примером может служить исключительно поведение. 
Если вы хотите, чтобы программа наставничества начала приживаться в компании, то первыми об этом должны заговорить генеральный директор и руководители функций компании. 
Расскажите о тех вызовах, с которыми вы планируете справиться с помощью программы наставничества. 
Первые лица компании могут записать видеообращение, написать в своем корпоративном блоге, на своей странице в социальных сетях, в корпоративной газете, первыми пройти обучение применению инструментов наставничества, обратиться к сотрудникам лично на стратегических сессиях, на собраниях. 
Также важно, чтобы линейные руководители поддерживали программу наставничества: выделяли время на работу по программе, участвовали в мероприятиях, предусмотренных ею. 

Ваша цель: чтобы каждый сотрудник знал, что реализация программы наставничества крайне важна для компании, и высшее руководство лично вкладывает много усилий в успех этой программы и контролирует результаты. 


Создана атмосфера доверия 

Важная часть культуры, способствующей обмену знаниями (knowledge sharing), — доверие. 
Сотрудники, обладающие критически важными для компании знаниями, неявными ценными знаниями, прекрасно понимают, что это их актив и их страховка. Они «добывали» эти знания тяжелым трудом, через ошибки и провалы, за это их наделили (официально или неформально) статусом эксперта. 
Эксперты пользуются благами материальной и нематериальной мотивации: признание ценности, все нуждаются в их совете, они имеют «право вето», оплата труда явно выше, чем у рядовых сотрудников, они могут выбирать только интересные проекты. 
Первой и нормальной реакцией эксперта, когда ему предлагают заняться наставничеством, является ревность и настороженность. 
Ведь самый сильный страх любого эксперта — потерять свой «звездный» статус. «Вдруг из меня выкачают все ценные знания, и я буду не нужен!» — вот с какими возражениями сталкивается наша компания при реализации проектов и организации систем обмена знаниями. 
Уважаемые руководители, крайне важно честно и открыто рассказать экспертам компании о готовящемся проекте. Лучше Жизненный цикл управления знаниями пусть это сделает лидер компании, которого все уважают. Ответьте на вопросы экспертов, заразите их жаждой изменений и масштабирования бизнеса, обратитесь к ним лично, развейте их сомнения, объясните им, что экспертам всегда найдется интересная работа в компании. Почета, уважения и поощрения от внедрения программы наставничества станет для них только больше. 

Развейте сомнения экспертов, сделайте их своими союзниками. 


Обучение участников процесса наставничества 

Учить другого человека — это тяжелый труд. Наверняка вам приходилось это делать, и вы меня понимаете. Еще нужно сформировать такую методологию наставничества, при которой без потерь в сжатые сроки, качественно и без искажений будут переданы ценные неявные знания, важные для работы навыки и компетенции. 
Этому надо учиться и наставникам, и ученикам (mentee). 
Также стоит обратить внимание в ходе обучение на особенности применения теории поколений. Уверяю вас, представителю поколения «Х» очень непросто коммуницировать с поколением «Z», а большая часть пар «наставник — ученик» разновозрастная. 

  Обучите наставников быть лучшими, классными, интересными, обучите учеников быть жадными до знаний, знать, что, когда и как спрашивать, методам извлечения знаний.
 

Фокус — на передачу в ходе программы критических для бизнеса знаний и навыков 

Ресурс наставника-эксперта для компании очень дорого стоит. Поэтому инвестировать его надо в реально ценные для компании задачи. 
Четко опишите, какой набор знаний, умений и навыков должен передать наставник ученику, какие способы коммуникации приветствуются, как ученик сохраняет, формализует, систематизирует полученные знания. 
Как будем проверять качество знаний и компетенций ученика, как будем измерять прогресс? 
На эти вопросы можно ответить в ходе учебных занятий. 

Важно ответить на вопросы: какие бизнес-метрики должны поменяться при успешной реализации программы наставничества как эффективного инструмента менеджмента знаний. 


Старт программы 

Как и любую инициативу, программу наставничества как эффективный инструмент менеджмента знаний стоит запускать сначала в пилотной группе самых инициативных сотрудников. «Прожить» с этой группой все трудности, сложности, непонимание, промахи, выработать эффективные процессы и методики и только после этого поэтапно тиражировать проект. 
Надо быть готовыми к тому, что часть экспертов компании даже после разнообразных форм управленческого влияния откажутся делиться своими знаниями через механизм наставничества. Принуждать их не надо, это будет малоэффективно. 
После старта программы наставничества важно регулярно мониторить процесс и промежуточные результаты. 

Куратору программы следует еженедельно систематизировать ответы на следующие вопросы. 
  • Проходили ли встречи наставника и ученика в установленные сроки за прошедшую неделю? Если нет, то что помешало? 
  • Возникали ли какие-то сложности во взаимодействии? 
  • Были ли какие-то технические трудности (например, с программным обеспечением, используемым для коммуникации, или с базой знаний, в которой фиксируются собранные у наставников знания)? 
  • Есть ли необходимость внесения каких-либо изменений в индивидуальный план наставничества? 
  • Каких навыков не хватает участникам для более эффективного взаимодействия? 
  • Нужна ли какая-то помощь участникам от куратора? 

Если куратор программы диагностирует, что в каких-то группах процесс не идет или идет по неверной траектории, надо оперативно корректировать. 
Если все идет правильно, то база знаний должна пополняться новыми экспертными материалами, подготовленными учениками и верифицированными наставниками, должны быть выявлены разрывы в ключевых знаниях и предложены методы их устранения, наставники должны искренне радоваться успехам своих учеников, скорость наращивания компетенций должна начать резко расти, показатели текучести среди молодых специалистов должны упасть. 

  На практике же, прежде чем такой важный инструмент менеджмента знаний начинает приносить пользу компании, необходимо предусмотреть много нюансов, выработать эффективную для вашей компании методологию на основе лучших практик и вашего практического опыта. 
Многие аспекты применения наставничества и других инструментов менеджмента знаний будут рассмотрены на секциях Экспертной сессии «Управление знаниями. Стандарты и практики», которая будет проходить 16–18 октября в Москве.»

Источник: http://business-magazine.online

К списку новостей

Полезно знать

well compliance sistema upravlenia znanijmi ekspertnaja sessia 2019